A Eleição da Crise

Quando o último voto é computado e os resultados começam a desenhar uma nova configuração de poder, encerra-se uma etapa do processo eleitoral. Para quem administra empresas, reputação e relações institucionais, porém, começa outra, talvez mais complexa.

O primeiro turno de 2026 deixou uma fotografia que merece atenção. A disputa presidencial continua aberta, com Flávio Bolsonaro e Luiz Inácio Lula da Silva no segundo turno, mas uma parte importante da nova correlação de forças já está definida no Congresso.

O PL elegeu a maior bancada da Câmara, com 121 deputados, enquanto a federação formada por PT, PCdoB e PV terá 82. No Senado, onde dois terços das cadeiras estavam em disputa, a mudança também foi expressiva. O PL elegeu 19 senadores e deverá começar 2027 com 28 das 81 cadeiras. Das 54 vagas disputadas, 40 terão novos titulares.

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Não são números que interessam apenas aos partidos. Eles alteram o ambiente no qual empresas, entidades e setores inteiros terão de tomar decisões nos próximos anos.

É justamente nesse espaço que atua Public Affairs. O termo ainda é muitas vezes associado apenas ao relacionamento com autoridades, mas seu alcance é maior. Trata-se de compreender como decisões políticas, legislativas e regulatórias podem afetar uma organização, acompanhar os atores capazes de influenciá-las e transformar essa leitura em informação estratégica para a tomada de decisão. Em outras palavras, significa entender o ambiente público antes que seus movimentos cheguem ao negócio na forma de uma nova lei, uma regulação, uma restrição ou uma oportunidade.

O resultado do primeiro turno mostra por que essa capacidade será especialmente importante a partir de agora. O fortalecimento do PL nas duas Casas altera a correlação de forças, sobretudo no Senado. Ao mesmo tempo, a formação de maiorias continuará dependendo de negociação. Nos estados, a eleição também reorganizou interlocutores e interesses que terão peso nas relações com Brasília.

Não estamos, portanto, diante de uma simples troca de nomes, mas de uma redistribuição de poder.

Esse novo desenho se estabelece sobre um ambiente institucional que já vinha sendo marcado por tensões entre Executivo, Legislativo e Judiciário. As divergências entre Congresso e Supremo Tribunal Federal, em particular, não desaparecerão com a eleição. Dependendo de como evoluírem, poderão ter reflexos que ultrapassam o debate político e alcançam temas regulatórios, reformas, investimentos, segurança jurídica e previsibilidade institucional.

É nesse ponto que política, Public Affairs e gestão de crise se encontram.

Um dos erros que mais observo em situações de crise é esperar que o problema se materialize para começar a compreendê-lo. Crises raramente começam no dia em que chegam às manchetes. Na maioria das vezes, começam antes, em uma mudança regulatória que não recebeu atenção, em uma decisão política aparentemente distante do negócio, em uma alteração de percepção, em uma insatisfação que não foi escutada ou no surgimento de um novo ator que ganhou influência e ainda não entrou no mapa de stakeholders da organização.

Por isso, nunca entendi gestão de crise apenas como capacidade de reação. Quando uma crise se torna pública, parte importante do trabalho que poderia ter sido feito já ficou para trás. A boa gestão começa antes, na capacidade de identificar sinais, compreender vulnerabilidades e construir cenários.

O resultado das urnas muda esse mapa de riscos. Bancadas maiores terão mais peso na composição das comissões, na escolha de relatorias, na presidência das Casas e na tramitação de projetos. Novos governadores reorganizarão interlocuções nos estados. Algumas agendas poderão encontrar mais espaço; outras, maior resistência.

Para setores fortemente regulados, como mineração, energia, agronegócio, infraestrutura, saúde, indústria e tecnologia, compreender esse desenho não é exercício de futurologia. É gestão.

Uma empresa pode decidir não participar do debate político. O que ela não pode decidir é ficar imune às consequências das decisões políticas.

Isso não significa partidarizar a atuação empresarial. Public Affairs não é atividade partidária. Comunicação também não deve ser confundida com divulgação, assim como reputação não pode ser reduzida à imagem. São disciplinas diferentes que, quando trabalham de forma integrada, ajudam uma organização a compreender o ambiente em que atua e a tomar decisões mais informadas.

A experiência em crises me ensinou que antecipação não significa adivinhar o futuro. Significa fazer as perguntas certas enquanto ainda existe tempo para escolher o que fazer.

Quem ganhou influência? Quem perdeu? Que alianças serão necessárias? Quais comissões se tornam mais relevantes? Que agendas podem avançar ou encontrar resistência? Quem são os novos interlocutores? Que decisão política pode produzir impacto regulatório? E em que momento esse impacto pode se transformar em risco reputacional?

Depois que a crise se instala, o número de escolhas diminui.

Há ainda uma questão que atravessa todo esse cenário: confiança. O Brasil chega ao pós-eleição convivendo com fragmentação de narrativas, desinformação, polarização e questionamentos sobre suas instituições. Talvez uma das perguntas mais importantes deste momento não seja apenas quem ganhou ou perdeu poder, mas como fortalecer a confiança do brasileiro em seus representantes e nas instituições que organizam a vida democrática.

Essa discussão também diz respeito às empresas. Segurança jurídica, estabilidade regulatória e confiança institucional têm consequências concretas para quem decide investir, contratar, expandir uma operação ou assumir compromissos de longo prazo.

Confiança tampouco é um ativo exclusivo da política. Empresas, marcas e lideranças dependem dela. E reputação não se sustenta apenas com uma boa mensagem. Depende da coerência entre discurso e prática e da capacidade de demonstrar, por meio de decisões e comportamentos, por que uma organização merece confiança.

O pós-eleição, portanto, exige mais do que monitoramento político. Exige leitura de cenário, escuta, governança e integração entre Public Affairs, comunicação, jurídico e alta liderança. Exige um mapa de stakeholders e riscos que seja permanentemente atualizado e, sobretudo, capacidade de reconhecer uma ameaça quando ela ainda é um sinal, não quando já se transformou em crise.

O segundo turno ainda decidirá quem ocupará a Presidência da República. Não é preciso esperar por ele, entretanto, para começar a compreender o país que emerge das urnas. O novo Congresso já oferece informações importantes sobre como o poder estará distribuído e sobre as negociações que qualquer governo terá pela frente.

Para as organizações, a pergunta não deveria ser apenas quem ganhou ou perdeu a eleição. Há outra, mais útil: o que mudou no ambiente em que tomamos decisões?

Quem conseguir responder a essa pergunta cedo estará mais preparado para antecipar riscos, reconhecer oportunidades e preservar relações de confiança. Quem esperar a crise chegar para começar a interpretar o cenário provavelmente chegará atrasado.

Porque a crise não é o momento em que começamos a construir reputação. É o momento em que descobrimos se a reputação construída até ali é suficiente para atravessá-la.

* Patrícia Marins é fundadora da Oficina Consultoria, especialista em gestão de crises e reputação e coautora do livro “Muito Além do Media Training: O Porta-Voz na Era da Hiperconexão”.

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